A következő sorozatbejegyzésünk célja, hogy egy mindig aktuális témát jobban bemutassunk és felvessünk pár szakmai észrevételt. A családi vállalkozásokról több szempontból is érdemes olvasni. Magyarországon a legtöbb vállalkozás családi tulajdonú és ennek ellenére vagy pont ezért (?) kevés éri meg ezek közül a harmadik generációt. Mi okozza ezt? Mit lehet tenni? Hogy csinálják a családok a vállalkozást? Az alábbiakban ezeket fogjuk érinteni családok és szakemberek számára is érdekes formában.
A Portfólió konferencián találkoztam Anikóval és Dáviddal, akik egy 32 éve működő vállalkozás tulajdonosai. Segítségükkel végignézzük egy családi vállalkozás működését és a generáció váltás izgalmait
I. rész
A vállalkozás létrejötte
Amikor vizsgálunk egy családi vállalkozást, először a történetét tárjuk fel. A vállalkozás létrejöttét Anikó mesélte el. A család a volt Jugoszlávia területén élt (Szabadka, Zenta). Anikó öccse már Szegeden tanult. Zajlott a délszláv háború és felmerült a kérdés, hogy maradjanak vagy menjenek. Rengeteg idő és energia az átköltözés. Anikó fia, Dávid már itt született, de először kétlaki életet éltek. A céget Anikó szüleivel, férjével és öccsével hozta létre. Anikó öccse szállt ki először 1995-ben egyetem után. A szülők 1997-ben mentek nyugdíjba.
SolvElectric Technologies Kft. alapításakor 1991-ben, mint elektronikai szerviz jelent meg a piacon.„Családi vállalkozásunk gyorsan nőtt és 2 évvel később 1993-ban megnyílt első üzletünk is, ahol már elektronikai eszközöket és alkatrészeket is forgalmaztunk. A következő években számos új üzleti partner jelent meg vállalkozásunk életében, akikkel a megkezdtük a közös munkát, illetve a tevékenységi köreink bővítését. Ezeknek hála az ezredfordulón cégünk tovább tudott fejlődni és megvásároltuk az első SMD beültető gépsorunkat. Az eszköz beszerzésének hatására megkezdődött az elektronikai gyártás folyamata. SONY Europe és a JVCKENWOOD multinacionális vállalatokkal való együttműködésünkkel bővült a szerviz tevékenységünk. A folyamatos fejlődésünk hatására 2002-ben megnyitottuk a műszaki kárszakértő részlegünket, amely már 2009 óta országos hálózatként működik. 2012-ben megalapítottuk saját K+F+I részlegünket, hogy teljeskörűen támogassuk az ügyfeleinket az ötlettől egészen a megvalósításig. A K+F+I alapja a folyamatos tanulás, fejlődés ezért 2014-től bekapcsolódtunk a Szegedi Tudományegyetem duális képzési rendszerébe, hogy a jövő gépészmérnökeit, mechatronikai- és villamos mérnökeit versenyképes tudást tudjanak elsajátítani. 2016-tól kezdődtek el az első – 100%-ban saját – termékfejlesztések vállalkozásunknál. A fejlesztések hatására létrehoztuk az intelligens és lítiumos technológiát használó szolár energia tároló rendszerünket, a Taranis-t; az integrált növénytermesztési technológiánkat, vagyis a SolveSun növénynevelő LED lámpát, illetve legújabb termékünk a SolveAir-t, amely egy vegyszer-, ózon- és filtermentes levegő-fertőtlenítő készülék.” – bővebben az alábbi honlapon lehet megismerni a vállalkozást ide kattintva.
„Nagyon sokat dolgoztunk a piacon . Először a német és osztrák cégek helyezték ki a gyártást Kínába, így egy állóháború alakult ki a bérgyártásban az eurocentekért.” – meséli Anikó.
Az elmúlt néhány évtizedben a gyártási költségek Kínában lényegesen alacsonyabbak voltak, mint a nyugati országokban, annak ellenére is, hogy az árak emelkedtek, fenntartotta a kedvezőbb feltételeket. Ezért tehát gazdasági tendencia volt a kétezres évek végén, hogy a gyártás jelentős része a legtöbb szektort érintve Kínába helyeződött át. Olcsóbb volt az előállítás és nagyon megérte a nyugati országoknak a kihelyezett folyamat. Közben Kína nagy hangsúlyt is fektetett a különböző technológiák fenntartására és a gyártási folyamatok kisajátítására is, a termelés elhagyta Európát, Japánt és az Egyesült Államokat. A gyártáshoz szükséges felszerelések terén 2008-ban Németország, Svájc, Japán és az USA volt fölényben, addigra ma már a legnagyobb ilyen cégek kínai tulajdonban vannak és a piac közel felét lefedik.
A fenti téma inspirálta a vezetési stílusra vonatkozó kitérőnk. Anikó elmondása szerint:
„Én mindig is a demokratikus vezetésben hittem, nem az autokratikusban. Így hát összehívtam a részlegvezetőket és megbeszéltük, milyen irányt válasszunk: a gyártás és beszerzést vagy a valamivel nehezebb K+F irányzatot. A döntés egyhangú volt. Nem akartunk beállni a sorba, így a rögösebb K+F irányt választottuk.”
A kutatók létszáma alapján megállapítható, hogy a nagyvállalatok közel 60%-át végzik a hazai K+F tevékenységnek, a mikró és kisvállalkozások együttesen 24%-ot adnak hozzá a területhez. A legtöbb kutató műszaki területen dolgozik a KSH adati alapján, 2010-től egyre népszerűbb az automatika és robottechnika, a kémia illetve a biotechnológia területe is. Magyarország GDP arányos K+F ráfordítása az elmúlt években 1,4 % körül alakult. Kutatás-fejlesztés területén a vezető országok 3% feletti aránnyal: Svédország, Ausztria, Dánia és Németország, ellenben Ciprus, Málta, Lettország és Románia 0,5 % körüli GDP arányos ráfordítással. (Az adatok a KSH és a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal beszámolói alapján szerepelnek.)
Fenti adatok alapján látható, hogy körültekintő döntést kell hozni egy vállalkozás számára, hogy miben látja a hosszútávú lehetőséget vagy hogyan ítéli meg az erőforrásait. Kevés olyan vezető van, aki az embereivel közösen hozza meg a döntést és relevanciája van alkalmazottai véleményének a cég életét érintő döntésekben.
Nézzünk hozzá egy kis elméletet! Az egész csoportmunkát meghatározza, hogyan vezetik azt. Az alábbi vezetőtípusokat használjuk:
- autokratikus (mindent a vezető határoz meg, tekintéllyel irányít);
- demokratikus (a tagok közösen vitatják meg és ez alapján dönt a vezető);
- ráhagyó (a vezető nem szól bele a folyamatokba, csak ha külön hozzáfordulnak valamiért).
Kurt Levin kísérletsorozata alapján megállapíthatóvá vált, hogy:
- a vezető szakmai tudásánál fontosabb, milyen légkört tud teremteni;
- az autokratikus vezető a szükségeshez képest kétszer annyi cselekvéssel (akcióval) fordul a tagokhoz, mint a munkavégzés menete indokolja és ezek jelentős része tekintélyelvű, a demokratikus vezető tárgyközpontú cselekvéseket generál;
- a ráhagyó vezető alig kezdeményez és így a tagok is ritkán;
- a ráhagyó vezetés elégedetlenséget generál és fokozza a csoporton belüli agressziót.
A sikeres működés alapköve, hogy a dolgozók harmóniában érjék el a jól meghatározott célokat.
Tovább haladva a beszélgetésen újabb piaci fordulat került a fókuszba.
„Már több éve foglalkozunk K+F tevékenységgel. Jóhírünket szájhagyomány útján adják tovább partnereink. Most azonban az egész iparágról elmondható, hogy nehéz helyzetbe került. A német gazdaság problémáit a magyar gazdaság is erősen megérzi, nagy a kitettség. Az elektronikai gyártás visszatelepülése Kínából Európába elkezdődött, de ez lassú és kihívásokkal teli folyamat. Az ilyen nehéz helyzetekben pedig a K+F területekről vonják ki elsőként a tőkét. Az elektronikai gyártás valamivel jobb helyzetben van, mivel erre válságos időkben is nagy szükség van. Azonban itt is akadnak problémák, mivel sok helyen Európában nincs elegendő munkaerő vagy akár képzett szakember hiány van. Mi úgy reagáltunk ezekre a tényezőkre, hogy szigorú kontrolling folyamatokat vezettünk be és igyekeztük felszabadítani cashflow-nkat. Változásmenedzsmentünk is erősebbé vált, mivel csak ezzel lehet hosszútávon átvészelni egy válságot.”
A Portfólión jelent meg több írás is arra vonatkozóan, hogy Magyarország a mérsékelten innovátor országok közé tartozik Európában. KFI forrásokat pályázati forrásokból igyekeznek vonzóvá tenni a vállalkozások számára (GINOP, VEKOP), de 2020 óta egyéb lehetőségek is adottak a kkv szektor számára is. Sok vállalkozás termékfejlesztés keretében vesz részt az innovációs folyamatokban és sokszor nem is tudják, hogy annak számít a tevékenységük.
Egyéb szervezeti kérdések is felmerültek.
„A fluktuáció nálunk nemrég elérte a 33 százalékot. Tulajdonképpen a cég egyharmada lecserélődött. Szerencsére egy pozíciót leszámítva minden állást azonnal be tudtunk tölteni.”
A járvány előtt 30 százalék fölött volt a fluktuáció Magyarországon és 2021 év közepére ismét jelentkezett mindez. Jelenleg a fehérgalléros szektorban 19 százalék körül van és ebben nagy szerepet kap az elvándorlás Magyarországról, nem mellesleg történelmi csúcs. A legmagasabb átlagos elvándorlás a termelő cégeknél volt, 34 százalék az egy évvel korábbi 29 százalékkal szemben. A szolgáltató szektor fluktuációja 24-ről 30 százalékra emelkedett 2021-ben. Ezek új kihívásokat támasztanak a munkaerő toborzás terén, ami állandó témája újabban a szakmai konferenciáknak is. Az elavult, 20. századi munkakörök, mint például a kamionos szállítás a harmadik országból érkező munkavállalókban látja a megoldást. Ez erős társadalmi feszültségeket generál már most.
Mit tehet ebben a helyzetben a munkaadó? – merült fel bennem a kérdés.
„A munkavállalóknak nem a bér a fontos, hanem a munkáltatói bizalom és megbízhatóság egy ilyen helyzetben. Ha felmond tőlünk valaki, mindig tartunk egy beszélgetést az adott személlyel és igyekszünk neki jó tanácsokat, útravalót adni. Ezeken a beszélgetéseken az is téma, hogy milyennek találták a közös munkát és mi a benyomásuk a cégről. Nagyon jó viszonyt ápolunk minden korábbi alkalmazottal, a mai napig többen visszajárnak hozzánk beszélgetni amikor a környéken járnak a munka során kötött barátságok, kapcsolatok miatt.” – hangzott Anikó válasza.
Szervezeti kultúra, munkaerő megtartás, konfliktusszelidítés
Munkahelyi wellbeing és konfliktuskezelés
A család szerepe a vállalkozásban:
A fentiekben is már látható, hogy Anikó és férje eltérő területen látja el a feladatokat, Dávid még beletanul a vezetői folyamatokba és alakítja ki egyedi stílusát.
„Mi hárman különbözően dolgozunk. Otthon az ebédlőasztalnál beszéljük át a dolgokat sokszor.” – mondja Anikó.
A családi vállalkozás tagjai az alábbi problémával szembesülnek általában:
- személyiségbeli (irracionális viselkedés, kapcsolati feszültségek)
- strukturális (nem működik megfelelően a család és üzlet kapcsolata, felépítése)
- üzleti (válság – családi vagy piaci tényezők)
„Amikor Dávid kész lesz arra, hogy átvegye a céget, nem szeretném úgy itt hagyni neki a dolgokat, mint ahogy az én szüleim tették. Viszont azt sem szeretném, hogy a szócsövem legyen. Önálló döntéseket kell majd meghoznia és minden nap erre készítjük fel.”
Anikó és Gábor nyugdíjas éveiben nem a saját cég dolgaival szeretné kitölteni idejét. Úgy vélik, szükség van a vérfrissítésre, mivel nagyon nagy a különbség a generációk között. Anikó generációja még nem a technológiával a kezében született, így más a hozzáállásuk hozzá, mint a fiatalabb generációknak. A két ügyvezető úgy gondolja, hogy mindenki nem érthet mindenhez: szakértőkre és megfelelő delegációra van szükség egy cég életében. Anikó egyértelműen fiatalpárti és leggyakrabban úgy érzi cégvezető ismerősei között, hogy egyedül van ebben a hozzáállásban. A tapasztalat sajnos azt mutatja, hogy sok idősebb cégvezető elutasító vagy akár elnyomó a fiatal generációval szemben. Nyilvánvaló, hogy a természetes konfliktus a generációk között a munkahelyen ilyen tüneteket fog produkálni, de Anikó úgy véli, ezen változtatni kell a sikeres jövő érdekében.
Érdekes gondolat igaz? Olvasd el az újgenerációs vállalkozásunkról szóló bejegyzést is! Itt…
